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尖峰集团原掌门人杜自弘病逝

发布时间:2019-09-07 14:33   作者: admin

  ■□▼▼▽●▽●▲★-●▲●…△★▽…◇▪️•★★-●△▪️▲□△▽●◆▼☆△◆▲■▲●△尖峰对话,是与尖峰集团原掌门人杜自弘的对线月,记者专访杜自弘,是在尖峰集团即将上市之际,恰逢杜自弘任尖峰集团前身金华水泥厂厂长10年;近10年后的2002年9月,记者再次专访杜自弘。

  回想两次对话,听杜自弘侃侃而谈余音回响,是为纪念,更为探寻:杜自弘以及尖峰集团,有哪些精神特质,对当今而言仍然弥足珍贵?

  1983年,担任金华水泥厂供销科长的杜自弘,被越级提拔为厂长。那是严重短缺经济时代,金华水泥厂年产水泥10万吨,企业利润高达240万元。杜自弘本可以稳稳当当做个安乐王。但他敏锐地感觉到,计划经济向市场经济悄悄迈进的时候,改革大潮即将来临。要改革!要冒尖!

  改革先改内部机制。金华水泥厂试行国营工业企业厂长(经理)负责制,同时,改革劳动人事制度,打破原有的干部终身制,中层干部一律实行聘任制;加大人才培养力度,提高职工素质;明确各级职责权限,激发内部活力。

  当时国有企业的电、煤、油等原料供应靠行政下达计划,水泥销售的价格靠行政指令;而乡镇企业采购原材料、销售水泥产品的定价有更大自主权,更接近市场实际。国有企业为扩大生产的资金投入要层层审批,乡镇企业的决策、执行机制更灵活。杜自弘提出的横向联合,就是由金华水泥厂出技术、出管理,由乡镇出土地、筹资金,在国有企业的母体之外,再造一个能充分利用乡镇企业优惠政策、机制灵活的子企业。以这样的方式,仅用3年时间,在没要国家一分钱投资的情况下,杜自弘增加了水泥生产能力30万吨,增加固定资产1000多万元,相当于再造了3个金华水泥厂,而且各项经济指标在全省水泥企业中连续多年名列前茅。

  顺应集团化发展趋势,1987年5月,以金华水泥厂为核心、以“尖峰牌水泥”为龙头、拥有14家经营单位的尖峰水泥集团成立。

  为理顺产权关系,尖峰水泥集团实施了股份制改造,1988年成立浙江尖峰水泥集团股份有限公司。

  建立现代企业制度后,企业更名为浙江尖峰集团股份有限公司,于1993年7月在上交所上市。这是中国水泥行业第一家上市公司,浙江省第二家上市公司。

  有人说,这是因为杜自弘天生不安份。他担任金华水泥厂供销科长时,定期得到上级分配给厂里的柴油和汽油指标。可是他发现,柴油票总有剩余,而汽油总不够。于是擅自作主,将柴油按市场价出售,用差价购回议价值汽油。这不是“投机倒把”吗?有关部门前来调查。

  也有人说,杜自弘与尖峰集团的步步领先,与呼唤改革者、宽容改革者的时代背景有关。调查结果出来,卖油的钱没有一分一厘落入杜自弘的私人腰包,全部用在了对企业材料的投入上,而且使厂里材料供应更充分、更及时。这一查,查出了一个善于运用市场规律突破框框做事的人。这才有了后来杜自弘被破格提拔为厂长。

  如果说“半步哲学”是超前的,是敢为人先,但也是不盲目的,是有根有据的,做到善为人先。

  为什么是“半步”,而不是一步两步?杜自弘曾解释,中国传统文化对他影响比较大。领先半步既要有一定胆量,也不会因为走得太快而失控。

  杜自弘1939年出生于上海一个知识分子家庭,父亲是商务印书馆的编辑,母亲在一家洋行从事英文翻译工作。上初中时,父亲到金华工作,他也来到金华读书。因为时代动荡,就在他考取大学并报到时,父亲打成了“”,他的大学梦戛然而止。第二年,母亲病逝。生活给了他许多磨难,但没有改变他博览群书的爱好,使他既有草根阶层的胆量,又不乏书香门第的儒雅和理性。

  那么,“半步哲学”的“根”和“据”又是来自哪里?首先来自他对新事物的“感知”,这种实践不断充盈着他的智慧。

  有一次杜自弘带着几位管理人员到香港洽谈引进外资项目事宜,到太平山顶喝咖啡。大家都按自己的习惯口味要了饮料或咖啡,只有杜自弘点了一杯从未喝过的咖啡。看到他紧蹙的眉头,众人大笑。杜自弘却说,如果没喝过这杯咖啡,怎么知道这种咖啡的味道呢?就像做事情,只有去试过,才能作选择。

  对市场经济的灵敏嗅觉,是不是与他的“投机倒把”有关?其实在创造性解决油料供应问题之前,他还曾有过另一段“投机倒把”经历。在生活最艰难的时期,他把金华的农副产品“倒”到上海,再把上海的工业品拿回来卖掉,帮助家里维持生计。他曾调侃自己是中国第一代个体户。

  类似的“根”和“据”还来自他不断的学习及对时势的判断。中国社会科学院工业经济研究所副所长黄速建曾说,杜自弘的“半步”就是领先实践半步,理论界讨论到哪一步,他就实践到哪一步。在计划经济为主、商品经济为辅的时候,他去搞“投机倒把”了;上世纪80年代中期理论界开始讨论企业集团的时候,他搞企业集团,把国有经济和集体经济混起来了;理论界讨论现代企业制度的时候,尖峰集团谋求上市了。

  “半步哲学”的智慧,以及“团结奋斗,求实创新,立志冒尖,永攀高峰”的企业精神,如今仍是尖峰集团的基因与特质。现任尖峰集团董事长蒋晓萌曾说,尖峰有一种内生式的扩张欲、与自身实力相匹配的“发展欲”,这就是“立于峰顶我为峰”的豪迈;同时,尖峰要做百年企业,在通向百年尖峰的征途中,既有无限风光,更有无限危机,我们要保持理性与稳健,不断经受市场危机考验,尖峰才更加成熟、更加理智、更具有生命力。

  尖峰集团上市后,既出于为公众创造价值、为股东更多回报的考虑,又基于水泥行业的局限,加上种种诱惑,杜自弘和尖峰人不得不考虑:除了做水泥,还能做什么?尖峰集团由此大步迈向多元化发展:投资兴建通信电缆项目,参股金发公司,收购金华味精厂,投资和收购陶瓷项目,介入公路交通和房地产,以及投资多个医药项目……

  上市后的10年同时也是尖峰集团在实践和摸索中适时调整发展战略的10年。从“立足建材,多角发展,背靠尖峰,面向世界”,到“抓大放小,突出主业”“优化建材,壮大医药”,尖峰不断修正航向。

  杜自弘曾总结,多元化战略使尖峰渡过了1996年至1998年的较困难时期,同时培育了后来确定为另一主业的医药业。这是“得”。另一方面,由于人才储备不足,加上资金投入的集中度不够,造成不少企业不大不小、不冷不热、不死不活。这是教训。

  他还实事求是地说,搞真的高新技术产业,我们实力不够,优势缺乏;“挂羊头卖狗肉”的假高新技术产业,尖峰又不感兴趣。“用先进的、成熟的高新技术来改造传统产业以增强企业竞争力,则是相当必要的。”他说这句话的时间,比后来许多企业大力推动“机器换人”“两化融合”等传统产业改造提升的行动早了近10年。

  他还实事求是地说,尖峰开始成熟,还将稳步发展,但不会出现奇迹。尽管说完这句话后过了三五年,尖峰集团遇上了更大的困难。2006年,水泥产能过剩导致全行业亏损,同时机立窑政策性关停,其他产业又处于转型期,导致现金流十分困难。2007年,尖峰集团与中国建材联合,就水泥板块业务进行整合,迎来尖峰集团发展史上继横向联合组建集团、股份制改造企业上市后的第三个关键一步。

  又一个10年里,尖峰集团围绕“合作创新强主业,规范科学求发展”的战略思想,凭水泥和医药双主营业务结构,重新掀开了辉煌的发展篇章。这一双主营业务是行业周期性和非周期性的合理结合。水泥板块,在湖北、广西、云南、贵州投资建设水泥生产企业,传承尖峰水泥60多年的专业、品质与品牌,用管理取胜,用成本控制取胜,在这一过剩行业做“利基者”。 医药板块向专科用药、肿瘤制剂、生物制剂方向发展,逐步走向大健康产业,以创新取胜、以独占取胜、以模式取胜,力争做专科领域的“领导者”。

  上市以来,尖峰集团共向股东现金分红合计7.28亿元,送股及转赠股票1.35亿股。2018年度取得有史以来最好经营业绩,实现归属股东的净利润5.885亿元,每股收益达1.71元。至2018年底,尖峰集团总资产和净资产均比上市之初增长了35倍左右,上市以来共缴纳税费27亿元。

  如今,当不少人痴迷于抓住“风口”迎风飞舞时,但尖峰人仍然只相信一点,把管理做到极致,把技术做到极致,尖峰就能一直走下去。

  这既是实事求是,更是因为社会责任。“我们要对股东负责,对员工负责,还要为扶贫帮困、济贫救灾等公益事业贡献尖峰力量。”蒋晓萌说。快三

  除了金华,杜自弘生活、求学、工作过的地方很多,近的上海、绍兴,远的如美国。生命最后一段日子,他选择回到金华。

  上月底,尖峰集团召开董事会。作为董事,尽管在病床上,杜自弘还是要求看材料和数据,了解企业发展质量。

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